請教下，如何將模具制造流程規范化呢？（上）

請教下，如何將模具制造流程規范化呢？目前我司的情況是經常有修改模，有些急著交期，所以老是各個地方插隊先處理，導致原有的新?；蛐薷哪＝黄谘诱`，導致沒辦法規范化地對各個工序的時間或排單具體出來。說完全都按流程走不插隊又覺得不是很合理，還望指點迷津。

花半里：

很多工廠面臨的最大問題是什么？就是生產計劃很難做。大學里的管理學教材也講生產計劃，但那套方法只適合非常穩定的企業。

（1）做計劃既不要過于刻板，也不能棄之不顧

現在的中小企業是什么狀況呢？客戶一天給下100個單，每個單有可能只做1個、2個或3個同類產品。安排生產的時候，生產線就要1個小時變一次、半個小時變一次，要不停地變。這種情況下，生產計劃幾乎沒法做。不停地變就是佛家講的無常。

哪里有無常，哪里就是我們修行的道場。在廟里打坐的僧人面對的是身心的無常；工廠里的管理人員面對是訂單的生滅無?！獑蝸砹司褪巧?，單出了就是滅。這種無常有時來得很快，可能三分鐘就來一個。

大學管理學教材講的生產計劃是根據標準工時計算出來的，這種計劃是針對大批量訂單的。那種只做一兩個產品的訂單，技術部門都來不及把標準工時測出來，那邊就要開始生產了。而且客戶的訂單一會兒是杯子，一會是瓶子，經常又都只做一兩個，把它的標準工時測出來又有多大意義？這種情況下，計劃還怎么做？

你根據標準工時做生產計劃，這是一種執著。執著什么？執著標準工時，執著大批量。所以，在無常面前，任何的執著都變得沒有意義了，無常告訴你執有是不可能的。

但是有些人又會滑向另一端——執空。什么意思？就是不管了。比如，訂單來了給生產部門，愛做多久做多久。

很多企業就是這樣，計劃部門執有，生產部門執空。計劃部門假模假樣地算生產計劃，生產部門又不會按這個計劃做，因為沒法按這個計劃做，生產部門干脆自己看著做。你問我什么時候做出來，我就說七八天，都是大概。

執有是做樣子、作假；執空就是不管、隨意，由車間亂來。所以，我們要破這個亂局，從哪里開始破？就從無我開始。什么叫無我？就是不要執著生產計劃，但也不能不管。

（2）怎么管？排查

排查很苦。算出來的日計劃一點兒用都沒有，不做日計劃生產又幾乎沒有辦法管理，我們就通過頻繁排查確定日計劃。

排查不是動腦筋的事，不是想的事。排查就是去覺知，就是去查。所以，歐博的這個計劃模式是充滿佛教思想的生產計劃模式，因為它的核心：兩個字就是“覺知”，一個字就是“覺”。

這個覺是滾動地覺，是隨立隨破、隨破隨立，是一層層立，一層層破。

生產計劃如何做到既不執有，又不執空

①月計劃、月排查

月計劃是一個“相”，要把它先立起來。做一個月計劃出來，但不按著它走。因為這個月的情況在不斷地變，按這個月計劃安排生產那就“死定了”。但不做月計劃就等于沒計劃了，生產就亂來了，亂來就是執空。嚴格按計劃走是執有，不做計劃就是執空，兩頭都不能走，怎么辦？一層層立，一層層破。

月計劃做出來就做月排查，排查這個月可能出現的各種異常，排查執行計劃的時候各種物料是否都能到位、設備是否正常、人員是否正常，所以說月計劃是拿來做排查用的。

②周計劃、周排查

月計劃排查以后，把各種異常綜合起來，做一個周計劃。周計劃也不是拿來執行的，就又立了一個“相”，這個相又是拿來破的。因為這幾天一定又有異常。周計劃做出來又是為了排查，排查下周要做的東西，這周供應商做到哪里了，前工序做到哪里了。

③日計劃、日排查

對周計劃進行不斷排查，并把異?？紤]進來以后形成日計劃，還要對日計劃實行連續三天的滾動排查，因為你很難把某一天的計劃定死。這三天再連續滾動，再繼續排查，到最后一天，這個日計劃就是必須執行的了。

實際上，從月計劃、周計劃到三天滾動日計劃是五重排查，是五重立、五重破，最后得成正果。這個正果是什么？就是冷凍的日計劃，就是必須執行的、必須考核的日計劃。

如果按《金剛經》“應無所住，而生其心”的說法，滾動排查就是“應無所住”，冷凍日計劃就是“而生其心”。我們的滾動冷凍計劃模式：滾動是“應無所住”，冷凍是“而生其心”。

（3）如何理解又破又立

我在企業推這個計劃模式的時候，很多企業是反對的，因為它們知道我的月計劃是不拿來執行的，我的月計劃是拿來改的。很多人覺得很荒謬，他們認為立一個東西就不要破，破了就不要立，我又破又立他們就暈了。

實際上，如果沒有月計劃、周計劃，那你連改的對象都沒有，都不知道要改什么。如果你完全按照它執行，中間的異常那么多，怎么辦？所以，要把月計劃做出來，然后根據實際情況對月計劃進行適當調整，這就叫“以有破有”。

歐博做到了既不執有，又不執空。我們是怎么做到的？靠連續滾動的排查，靠一層層立，一層層破。這個過程很苦，苦的過程就是覺知。雖然眾人皆苦，但這個模式能解決問題。

無常是現狀，無我是保持覺知的前提，苦使你快樂，最后就是涅槃——問題解決了，沒有了，結成正果了。無常，無我，涅槃，佛法真的無處不在。

花半里：

生產計劃為何難實施？因為計劃沒有變化快！本來計劃得好好的，卻總有出乎我們意料的事情發生，原來的計劃就被打亂了，計劃就得更改。為什么戰略管理在中小企業沒什么大作用？因為工廠變化太快，企業市場話語權太小，必須跟著市場走，所以中小企業的制勝之道不是布局、戰略，而是快速應變！

大學里講的計劃模式完全靠計算，它是根據你的生產周期、采購周期來設置你的前置時間，即算出生產提前量。這種模式在中小企業行不通，因為中小企業的異常因素太多，中小企業的計劃模式應該是應變模式。

這也是ERP在中小企業實施的成功率非常低的原因——ERP針對的是穩定狀態的生產，穩定的生產標準工時、穩定的生產周期、穩定的采購周期……而不穩定性正是中小工廠的特色所在！

有哪家中小企業可以把自己的采購周期輸入到ERP系統，據此演算出物料的正?；貋頃r間？恐怕沒有。所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎數據變得沒辦法準確采集、使用，因為你的數據根本不靠譜！ERP和大學教材里的計劃模式所針對的都是穩定狀態的生產，而現在的中小企業恰恰是非穩定的，那么，非穩定狀態的計劃模式我們該怎么做？——歐博提出：“滾動排查，前推后拉”。滾動排查分以下幾步走：

第一步：訂單評審（第一次排查）。接到訂單后各部門一起對訂單預先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責任到人，定期解決。這個動作有的企業沒有做，是因為它根本不想靠計劃部去管生產，只想靠生產部來自己管生產。但是，生產部管生產有很大的局限性，因為生產過程離不開物料，而物料問題則是生產部沒辦法自己控制的，設備和技術也是如此。所以企業必須要有統籌生產運作的部門——計劃部。生產部出現的異常往往都不是生產部自己能單獨能解決的，比如生產中發現來料問題，生產部能跑到供應商那兒去嗎？不可能，生產部只能去找采購，但這樣也不是個辦法。所以出現異常生產部一定要有提報，并且一定要有協調解決的部門，這個協調解決的部門就是計劃部。

第二步：交期分解，月計劃、月排查。根據交期分解形成各部門的月計劃。有的產品周期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據生產周期的長短來定。月計劃形成后一定要做月排查。如果做月排查時，若事先發現下個月要做的某個產品的采購單還沒下，就要立馬督促采購下單；若發現上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。月排查可以提前一個月發現異常，再針對前工序、采購進行調整，這是一種后面拉動前面的工作，叫拉動。如果異常存在很久都沒有被發現，一下暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大為不同。

第三步：周計劃、周排查。把月計劃分解成周計劃，明確一周內各工序、各部門要做什么，接著進行周排查，看看上工序和采購的情況，當然還包括技術資料、物料、設備等的排查：設備有沒有問題？工藝是不是完善？檢驗標準有沒有問題？品質會不會有問題？通過周排查又發現了一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。提前把很多問題預防到，提前把很多問題先解決掉，這就是管理。第四步：日計劃、日排查。歐博也叫它冷凍日計劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。要注意！月計劃和周計劃可以調整，而日計劃不可調整。做管理不能什么都變，那樣就不用做計劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不下去的。要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。

日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。為什么它是可以定死的呢？因為通過前面這么多排查，問題異常都排除掉了。如果5點下班時你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴重的管理失職。

為了使日計劃更有效，一般企業都采用滾動三天的方式，因此這個日計劃統稱為冷凍、滾動日計劃。滾動是什么意思？比如今天19號，19號定死20號的生產任務（100%），19號確定21號生產任務的80%，19號確定22號生產任務的60%。當然是60%還是70%企業根據自己的實際狀況來調整，因為情況是時時變化的。如下圖：生產計劃如何有效實施？

到了20號，就將21號的生產任務從80%確定到100%，將22號的任務從60%確定到80%，再把23號的生產計劃納入進來，確定到60%。因為這個計劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動日計劃。日計劃的形式并不重要，最重要的是確定100%、80%、60%，怎么確定？提前排查。19號排查20號、21號、22號的任務，20號排查21號、22號、23號的任務，21號就排查22號、23號和24號的任務。從表中可以看到， 22號的生產任務在開工以前就已經被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。

一個生產任務被排查五次，還有多少異常不被排查掉？這就叫做“頻繁應對，快速響應”，靠著一次一次提前排查發現問題，一次一次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、可以有效實施的生產任務。管理的秘決就在“頻繁”，“滾動排查，前推后拉”是歐博的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”。它強調以天為單位的管理，頻繁應對，快速響應，生產計劃就可以得到有效實施。